Giai đoạn nhạy cảm đối với các doanh nghiệp gia đình thường là khi doanh nghiệp bắt đầu sự chuyển giao từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế cận. Thách thức lớn mà các doanh nghiệp gia đình gặp phải trong quá trình chuyển giao chính là việc dung hòa sự khác biệt trong hệ tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận.
Bài học chuyển giao từ các doanh nghiệp Nhật Bản
Theo "khảo sát doanh nghiệp gia đình toàn cầu của Deloitte năm 2019" với 791 doanh nghiệp gia đình, 65% trả lời rằng họ mong muốn trao quyền sở hữu hoặc quyền quản lý cho thành viên trong gia đình. Việc duy trì tầm kiểm soát và ảnh hưởng của gia đình đối với công việc kinh doanh chính là tư tưởng cốt lõi trong các định hướng dài hạn của phần lớn doanh nghiệp gia đình.
Mặc dù vậy, chỉ có 24% doanh nghiệp gia đình có kế hoạch chuyển giao thế hệ hay kế hoạch kế nhiệm của các vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp gia đình cho rằng có thể vận hành công ty mà không cần một kế hoạch cho việc kế nhiệm các vị trí lãnh đạo bằng văn bản chính thức.
Ông Bùi Tuấn Minh, Phó tổng giám đốc phụ trách dịch vụ doanh nghiệp tư nhân của Deloitte Việt Nam
Trong nhiều bài học chuyển giao thế hệ thành công trên thế giới, mô hình chuyển giao của các doanh nghiệp gia đình Nhật Bản có nhiều điểm phù hợp mà Việt Nam có thể tham khảo.
Một trong những ví dụ điển hình được nhắc đến trong khảo sát của Deloitte là doanh nghiệp gia đình Somic Ishikawa tại Nhật Bản do gia đình Ishikawa thành lập vào năm 1916, chuyên sản xuất phụ tùng ô tô, có doanh thu hợp nhất hàng năm khoảng 700 triệu USD. Theo chia sẻ của ông Shogo Ishikawa - Chủ tịch, doanh nghiệp vẫn duy trì hoạt động vững mạnh trong hơn 100 năm qua đến nay, có sự tham gia quản lý của cả thế hệ thứ ba và thứ tư nhờ một số lý do:
Thứ nhất, xây dựng quy trình thiết lập các ưu tiên trong kinh doanh. Các thành viên trong gia đình và lãnh đạo doanh nghiệp không phải thành viên gia đình khi xác định những ưu tiên ngắn hạn hay dài hạn cần đảm bảo các giá trị chia sẻ được liên kết liền mạch. Trong gia đình Ishikawa, sự khiêm tốn, học hỏi các giá trị từ quá khứ, tò mò khám phá những điều chưa được trải nghiệm và can đảm đưa ra quyết định của riêng mình là những giá trị được chia sẻ trong nhiều năm.
Thứ hai, biết cách kết nối các mục tiêu gia đình với tương lai của doanh nghiệp. Gia đình Ishikawa thường xuyên tổ chức gặp mặt để khẳng định rằng tất cả các thành viên trong gia đình đều có thể có mong muốn cá nhân của riêng họ và doanh nghiệp là tài sản chung có ảnh hưởng đến sự thành công của mỗi cá nhân và của cả gia đình. Sự tham gia của các thành viên trong buổi gặp mặt là rất quan trọng bởi đó là cơ hội cho cá nhân chia sẻ suy nghĩ riêng của họ và lắng nghe từ người khác.
Thứ ba, giữ gìn sự thịnh vượng của gia đình. Đối với gia đình Ishikawa, sự thịnh vượng của gia đình chính là sự giàu có về tinh thần, đến từ sự kết hợp hài hòa giữa tiền bạc và mối gắn kết giữa các thành viên trong gia đình.
Để duy trì sự giàu có về tinh thần này, mỗi thành viên đều được trao cơ hội để thử thách bản thân, hiện thực hóa các ý tưởng kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả. Mỗi thành viên luôn có sự hỗ trợ của các thành viên khác về lời khuyên, và cả những lời góp ý mang tính chất xây dựng. Điều này tạo nên một môi trường mà các thành viên cảm thấy được kết nối và luôn là một phần của gia đình.
Những yếu tố quan trọng trong chuyển giao thế hệ
Quá trình chuyển giao cần sự phối hợp thực hiện chặt chẽ và cởi mở giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận và cần xem xét đến nhiều yếu tố quan trọng.
Yếu tố thứ nhất là nuôi dưỡng niềm tự hào về doanh nghiệp gia đình. Cha mẹ cần giúp cho thế hệ con cháu hiểu rõ về doanh nghiệp thông qua những câu chuyện truyền cảm hứng về sự sáng tạo đột phá trong kinh doanh, cũng như những bài học thất bại, tầm nhìn về gia đình và doanh nghiệp, và cả những giá trị cho thế hệ tương lai và cả cộng đồng.
Điều này chính là sợi dây kết nối giữa hai thế hệ, giúp thế hệ kế cận có thể thấm nhuần niềm tự hào với gia đình và doanh nghiệp. Lịch sử phát triển của doanh nghiệp gia đình, những kinh nghiệm các thế hệ đầu tiên muốn gửi gắm và lưu truyền đến các thế hệ sau có thể được viết xuống.
Một yếu tố khác là lập kế hoạch chuyển giao rõ ràng. Chuyển giao thế hệ là một quá trình, không phải là một thời điểm. Doanh nghiệp gia đình cần lập kế hoạch chuyển giao từ sớm dưới dạng văn bản và có thể cập nhật hàng năm để tìm ra nhân sự phù hợp và tùy chỉnh theo biến động của thị trường.
Công tác xây dựng và rà soát kế hoạch chuyển giao giúp theo dõi sự phát triển của thế hệ kế cận trên phương diện năng lực, quan điểm, tư duy, từ đó đánh giá mức độ phù hợp của thế hệ kế cận với vị trí chủ chốt sẽ nhận.
Đào tạo thế hệ kế cận cũng là yếu tố cần cân nhắc. Thế hệ kế cận cần phát triển cả chuyên môn và khả năng lãnh đạo, để có được sự chuẩn bị tốt nhất cho vị trí tương lai trong doanh nghiệp. Các thế hệ đi trước cần tạo môi trường cho thế hệ kế cận được học tập, đào tạo từ khi còn nhỏ.
Khi thế hệ kế cận trưởng thành, gia đình nên để họ tham gia vào các hoạt động kinh doanh, cọ xát với những mảng công việc khác nhau trong doanh nghiệp. Quá trình đào tạo này không chỉ giúp thế hệ kế cận hiểu rõ và hình thành niềm đam mê đối với công việc kinh doanh của gia đình, mà còn kéo gần khoảng cách giữa các thế hệ.
Đối với hầu hết doanh nghiệp gia đình, nhiệm vụ đào tạo và hướng dẫn cho thế hệ kế cận thường được giao cho các thành viên trong gia đình. Tuy nhiên, nhân tài ngoài gia đình cũng là một nguồn lực quý giá trong việc nuôi dưỡng thế hệ tiềm năng cho doanh nghiệp. Sự tham gia của nhân tài ngoài gia đình trong việc tư vấn và hỗ trợ cho quá trình chuyển giao sẽ làm rõ vai trò quan trọng của từng cá nhân đối với sự thay đổi cơ cấu của doanh nghiệp, đảm bảo sự cống hiến và tôn trọng quyết định trao quyền điều hành cho thành viên trong gia đình.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp gia đình cũng cần chuyên nghiệp hóa mối quan hệ giữa nhân sự trong và ngoài gia đình. Việc thế hệ kế cận thể hiện được sự khiêm tốn và sẵn sàng học hỏi từ các ban lãnh đạo không phải thành viên gia đình khác có thể tạo dựng sự tín nhiệm, tôn trọng và hòa hợp với nhau trong tương lai, khi mà thế hệ chuyển giao chính thức không còn ở vị trí quản lý doanh nghiệp.
Yếu tố cuối cùng là thường xuyên trao đổi thông tin. Trong số doanh nghiệp tham gia khảo sát doanh nghiệp gia đình toàn cầu của Deloitte năm 2019, gần 80% doanh nghiệp có tổ chức các buổi họp giữa các thành viên trong gia đình. Có thể thấy rằng phần lớn doanh nghiệp gia đình trên thế giới đều hiểu được việc trao đổi và chia sẻ thông tin để có được sự thấu hiểu giữa các thế hệ chính là chìa khóa giúp việc chuyển giao thế hệ thành công.
Thế giới luôn vận động với nhiều thay đổi về kinh tế - xã hội, công nghệ tạo ra khoảng cách trong nhận thức và quan điểm giữa các thế hệ. Việc trao đổi, chia sẻ thông tin là quá trình hai chiều – một mặt giúp thế hệ kế cận tiếp thu được kinh nghiệm của người đi trước, hiểu và tôn trọng tầm nhìn mà gia đình và doanh nghiệp đã thống nhất, mặt khác để thế hệ chuyển giao có thể nắm bắt được những công nghệ và xu hướng mới.
Tổ chức các cuộc họp gia đình hiệu quả giúp làm rõ mong muốn, mục tiêu của các thành viên, giải quyết những bất đồng quan điểm, từ đó đưa ra được định hướng phù hợp với mỗi người trong quá trình điều hành gia đình cũng như lãnh đạo và phát triển doanh nghiệp.
Vai trò của "Hiến pháp gia đình"
Hiến pháp gia đình (“Quy chế gia đình”) có thể là khái niệm mới với các doanh nghiệp gia đình Việt nhưng nhiều doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới đều có chung kết luận “Hiến pháp gia đình là điều rất quan trọng trong gia đình họ”.
Khi hiến pháp gia đình được soạn thảo rõ ràng, minh bạch, quá trình chuyển giao thế hệ sẽ diễn ra thuận lợi hơn, giải quyết những bất đồng, tạo sự đoàn kết trong gia đình. Doanh nghiệp gia đình, theo đó, sẽ phát triển vững mạnh và bền vững hơn.
Hiến pháp gia đình giúp điều chỉnh các mối quan hệ của gia đình với hoạt động kinh doanh, cũng như hỗ trợ quản lý kỳ vọng của các bên liên quan một cách phù hợp. Hiến pháp gia đình giúp thiết lập các quyền hạn, trách nhiệm của mỗi thành viên đối với gia đình và công việc kinh doanh chung.
Những thông tin quan trọng như các giá trị, định hướng kinh doanh của gia đình, thể chế gia đình và doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mệnh cốt lõi của doanh nghiệp và cam kết của gia đình đối với doanh nghiệp, và chính sách về các vấn đề quan trọng của gia đình (như tuyển dụng thành viên trong gia đình và ngoài gia đình, kế nhiệm, chuyển nhượng cổ phần, chính sách hỗ trợ giáo dục cho thế hệ cháu, chắt…) không chỉ đơn thuần xuất hiện trong những cuộc trao đổi, họp gia đình mà nên được ghi chép, viết vào hiến pháp gia đình.
Những vấn đề cần lưu tâm khi xây dựng Hiến pháp gia đình
Quá trình xây dựng hiến pháp gia đình sẽ quan trọng hơn kết quả, đòi hỏi sự thay đổi tích cực, hợp tác, hướng tới việc hài hòa giá trị, tầm nhìn cốt lõi của gia đình và doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn. Một số yếu tố các doanh nghiệp gia đình cần cân nhắc để xây dựng được một bản hiến pháp gia đình hướng tới mục tiêu giúp gia đình trường tồn, doanh nghiệp phát triển bền vững, như sau:
Quy mô gia đình, quy mô doanh nghiệp và giai đoạn phát triển là yếu tố đầu tiên cần được cân nhắc. Đối với những doanh nghiệp gia đình ở quy mô nhỏ, giai đoạn phát triển doanh nghiệp khoảng 15 – 20 năm có thể bắt đầu xây dựng Quy chế gia đình với những điều khoản đơn giản hơn.
Tuy nhiên, khi quy mô gia đình càng lớn với sự tham gia của nhiều thế hệ, nhiều thành viên gia đình cùng huyết thống cũng là thời điểm Quy chế gia đình có thể được “nâng cấp” thành Hiến pháp gia đình.
Một yếu tố quan trọng là sự khác biệt về văn hóa giữa người sáng lập và thế hệ kế cận, tạo ra nhiều cản trở trong việc thống nhất quan điểm để thiết lập một bản thỏa thuận trong gia đình. Sự khác biệt này xuất phát từ việc thế hệ kế cận được học hỏi từ nhiều nền văn hóa phương Tây, trong khi phần lớn thế hệ trước in sâu tư tưởng văn hóa phương Đông.
Đơn cử trong câu chuyện văn hóa giao tiếp, người phương Tây ít khi nhìn vào bối cảnh xung quanh, họ thường đưa ra những nhận định thẳng thắn, không ngại đưa ra các phản hồi trực tiếp, làm cho người đối diện có thể bị cảm thấy không được tôn trọng. Ngược lại, với người phương Đông, câu chuyện thường phụ thuộc nhiều vào bối cảnh, họ sẽ đưa ra đánh giá ẩn ý, tránh các cuộc trao đổi mang tính tranh luận cao hay khi xảy ra bất đồng.
Một số nhà sáng lập xem mình là người chủ duy nhất của doanh nghiệp, theo đó, doanh nghiệp do họ gây dựng thì mọi quyết định đều phải do họ đưa ra. Vì thế, những nhà sáng lập này chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc phân quyền hay chuyển giao thế hệ. Tư tưởng chuyên chế này khiến nhà sáng lập bị chậm trong việc chuẩn bị kế hoạch kế nhiệm cũng như cảm thấy không cần xây dựng hiến pháp gia đình.