Khủng hoảng thực thi chiến lược: Từ bẫy 'kỷ luật thép' đến bài toán tái cấu trúc tại Alibaba và ABC Việt Nam

Rủi ro vận hành từ "kỷ luật thép" và mỏ vàng từ sự an toàn tâm lý

Mở đầu diễn đàn Newing Leadership Summit 2026, bà Nguyễn Thị Minh Giang, Tổng Giám đốc và Đồng sáng lập Newing, đã phân tích trực diện điểm nghẽn trong quá trình vận hành hệ thống.

Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, thiết lập kỷ luật là yếu tố bắt buộc. Tuy nhiên, việc lạm dụng áp đặt tạo ra rủi ro lớn về mặt dài hạn. Dưới áp lực, nhân sự có thể phản ứng nhanh trong thời gian ngắn, nhưng dễ rơi vào trạng thái kiệt sức và rời bỏ tổ chức. Trên thị trường cạnh tranh khốc liệt, quy trình phê duyệt nhiều tầng nấc trở thành rào cản làm chậm tốc độ ra quyết định. Để giải quyết rủi ro này, mô hình thực thi chiến lược 4 trụ cột của Giáo sư Michel được đề xuất áp dụng. Theo đó, bên cạnh nhóm "phần cứng" gồm Hành động hàng ngày và Quy trình, ban điều hành bắt buộc phải khơi thông nhóm "phần mềm" bao gồm Con người (năng lực, động lực) và Văn hóa (cách thức ứng xử, giao tiếp, phối hợp). Đa phần các kế hoạch kinh doanh đổ vỡ xuất phát từ việc tắc nghẽn ở yếu tố con người.

Duy trì năng lực đổi mới sáng tạo phụ thuộc vào khả năng xây dựng không gian trao đổi ý tưởng an toàn của toàn tổ chức. Dẫn chứng từ quy trình làm việc của hãng phim hoạt hình Pixar, nguyên tắc cốt lõi trong các cuộc họp là tuyệt đối không công kích cá nhân, chỉ tập trung giải quyết sản phẩm. Tư duy đồng ý và phát triển thêm được áp dụng để bồi đắp ý tưởng, cho phép thử nghiệm nhanh với tỷ lệ rủi ro thấp, đi kèm kỷ luật nghiêm ngặt về việc không lặp lại lỗi sai cũ. Sự dịch chuyển phương pháp làm việc này từng được triển khai thực tế tại Công ty tôm giống Việt Úc. Khi đối diện rủi ro phải cắt giảm 300 nhân sự, ban lãnh đạo quyết định chuyển đổi toàn bộ hệ thống sang mô hình Agile. Tổ chức yêu cầu đội ngũ chia nhỏ mục tiêu, thực hiện rà soát tiến độ mỗi ngày, xóa bỏ thói quen bàn tán nội bộ và thiết lập cơ chế phản hồi trực tiếp để đưa doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn.

Chuyển đổi hệ thống: Cú sốc tại khối sản xuất và phương thức quản trị phi chỉ số

Sự dịch chuyển về định hướng kinh doanh thường tạo ra xung đột trực tiếp với hệ giá trị vận hành cũ. Tại phiên tọa đàm tiếp nối của Newing Leadership Summit 2026, bà Nguyễn Thị Dịu, Tổng Giám đốc ABC Việt Nam chia sẻ về cuộc khủng hoảng nội bộ khi doanh nghiệp sản xuất quy mô doanh thu gần 5.000 tỷ đồng này phải chuyển đổi mô hình. Yêu cầu tăng tốc doanh số bán hàng vấp phải sự kháng cự từ nhóm nhân sự lâu năm vốn quen với phương thức làm việc an toàn, tiết kiệm và chậm rãi.

Đứng trước rủi ro đứt gãy hệ thống, lãnh đạo công ty tổ chức các phiên họp định hướng lại mục tiêu, đặt thẳng vấn đề tiếp tục phát triển hay dừng lại. Để định hình hành vi mới, ABC Việt Nam sử dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc đo lường trực tiếp sự phối hợp chéo giữa các phòng ban. Dữ liệu thực tế này tạo ra sức ép lý trí, buộc đội ngũ thay đổi thói quen làm việc và đưa doanh nghiệp hoàn thành các chỉ tiêu tài chính dài hạn ngay trong giai đoạn 2024-2025.

Đem đến một góc nhìn quản trị khác biệt, đại diện từ tập đoàn công nghệ quy mô 400 tỷ USD Alibaba cung cấp phương thức tiếp cận mở. Ông Chandee Zhuang, Cố vấn cấp cao Alibaba Global Initiative, cho biết hệ thống vận hành được định hình qua cơ chế khuyến khích hoặc từ chối hành vi từ giới chủ. Nếu một mảng kinh doanh yêu cầu sự đổi mới, công ty thiết lập cơ chế làm việc nới lỏng, cho phép nhân sự thử nghiệm và chấp nhận tỷ lệ sai sót định mức. Điểm đặc thù trong cơ chế quản trị của Alibaba là tuyệt đối không dùng các bộ chỉ số cứng nhắc để đo lường yếu tố văn hóa.

Lãnh đạo cấp cao phải đi sâu sát, trò chuyện trực tiếp cùng nhân sự để tự đánh giá mức độ dịch chuyển thực tế. Tập đoàn duy trì nhóm đối tác nòng cốt làm nhiệm vụ họp bàn định kỳ với nội bộ và mạng lưới sinh thái để rà soát sự phù hợp của cách thức vận hành với định hướng kinh doanh. Quá trình thiết lập thói quen làm việc mới yêu cầu ban điều hành kết hợp hài hòa giữa việc sử dụng dữ liệu định lượng để thúc đẩy hành động và kiến tạo không gian an toàn để duy trì nguồn nhân lực lâu dài.