Bài học thực chiến từ cựu sếp P&G: Đừng mộng 'tồn kho bằng không', bớt đốt tiền cho AI nếu hệ thống toàn 'dữ liệu rác'
Thế giới từng sùng bái triết lý "tồn kho bằng không" như một tiêu chuẩn vàng của sự tối ưu. Tuy nhiên, sau hàng loạt cú sốc đứt gãy toàn cầu, khái niệm này đang bị thách thức mạnh mẽ. Tại diễn đàn SME Forum 2026 do Newing phối hợp cùng Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) tổ chức ngày 20/3, ông Rajesh Achanta, Cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng Khu vực châu Á - Thái Bình Dương (APAC) của Tập đoàn P&G đã chỉ ra những lầm tưởng về quản trị chuỗi cung ứng và công nghệ mà nhiều doanh nghiệp đang vướng phải.
Sự thật về "tồn kho bằng không"
Nhiều thập kỷ qua, các doanh nghiệp chạy đua ép lượng hàng tồn kho xuống mức thấp nhất để tiết kiệm chi phí. Thế nhưng, người từng quản lý mạng lưới chuỗi cung ứng 7 tỷ USD của P&G chỉ ra rằng "zero inventory" (tồn kho bằng không) thực chất chưa bao giờ tồn tại trong thế giới thực. Mô hình này chỉ khả thi trong điều kiện lý tưởng, khi doanh nghiệp chỉ có một khách hàng duy nhất với nhu cầu ổn định và được báo trước chính xác tuyệt đối.
Trên thực tế, việc một nhà sản xuất ép tồn kho của mình về mức 0 chỉ là sự dịch chuyển gánh nặng lưu trữ sang các mắt xích khác trong chuỗi cung ứng. Khi nhà sản xuất áp dụng sản xuất vừa đúng lúc (just-in-time), chính khách hàng hoặc nhà phân phối sẽ phải chịu rủi ro giữ hàng tồn kho thay cho họ.
Thay vì chạy theo một con số vô thực, định hướng đúng đắn là tạo ra sự cân bằng giữa tối ưu chi phí và dự phòng rủi ro. Tại các tập đoàn lớn, hai yếu tố này không loại trừ mà gắn chặt với nhau. Các chương trình tiết kiệm chi phí vận hành được thực hiện liên tục qua từng năm để tạo ra một vùng đệm tài chính.
Theo kinh nghiệm 35 năm vận hành của ông Achanta, một hệ thống tốt thường tạo ra mức tiết kiệm khoảng 4-5% tổng chi phí mỗi năm. Vùng đệm này giúp doanh nghiệp có khả năng hấp thụ những cú sốc bất ngờ từ thị trường như giá nguyên vật liệu hay năng lượng tăng vọt. Doanh nghiệp cần duy trì năng lực thích ứng linh hoạt thay vì bị bó cứng vào một mức tồn kho tĩnh. Sự khác biệt giữa một doanh nghiệp bình thường và một hệ thống cung ứng xuất sắc nằm ở việc đo lường sai số dự báo và liên tục rút ngắn khoảng cách đó.
Ông Rajesh Achanta là Cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng Khu vực APAC của Tập đoàn P&G. Với 35 năm kinh nghiệm, ông là người đứng sau việc xây dựng và quản lý mạng lưới Go-To-Market Supply Network Operations phục vụ hơn 1.000 khách hàng tại 20 thị trường, với doanh số ròng hơn 7 tỷ USD. Ông từng được vinh danh tại Magnus Society, giải thưởng danh giá của P&G toàn cầu dành cho chưa đến 20 chuyên gia Supply Chain xuất sắc nhất thế giới.
Bài toán dòng tiền đi trước, công nghệ theo sau
Chuyển đổi số, Dữ liệu lớn (Big Data) và Trí tuệ nhân tạo (AI) đang là những từ khóa được cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nhắc đến liên tục. Dù vậy, hệ lụy của việc dữ liệu rác vào, kết quả rác ra đang khiến nhiều dự án công nghệ trở thành những khoản đầu tư lãng phí.
Ông Achanta nhận định rào cản lớn nhất ngăn cản doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng không nằm ở công nghệ, mà nằm ở phương pháp tiếp cận. Rất nhiều lãnh đạo bắt đầu từ việc mua sắm công nghệ trước thay vì đặt câu hỏi cốt lõi là giải pháp này có giúp cải thiện dòng tiền không, có cắt giảm được chi phí không. Nếu không trả lời được, mọi khoản đầu tư công nghệ đều trở nên vô nghĩa.
Để triệt tiêu sự méo mó thông tin từ thị trường truyền về nhà máy gây ra tình trạng sản xuất thừa hoặc thiếu hụt cục bộ, không có một công cụ nào giải quyết được ngay lập tức. Chìa khóa nằm ở việc xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu bán lẻ theo thời gian thực (POS) và thuyết phục khách hàng chia sẻ dữ liệu đó.
Bằng các chính sách chiết khấu, nhà sản xuất có thể khuyến khích tệp khách hàng lớn chia sẻ dữ liệu trước. Doanh nghiệp không cần số hóa 100% thị trường ngay lập tức, việc nắm bắt được 30%, rồi tăng dần lên 40%, 45% dữ liệu chất lượng cao đã đủ để cải thiện đáng kể kế hoạch sản xuất. Công nghệ chỉ phát huy tác dụng khi những người trực tiếp vận hành hệ thống nhận thấy quy trình mới thực sự giúp họ tiết kiệm thời gian và giảm chi phí. Mọi sự áp đặt công nghệ từ trên xuống đều dễ dẫn đến thất bại.
Chinh phục thị trường nội địa trước khi vươn ra toàn cầu
Khi Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm sản xuất mới của toàn cầu, áp lực cạnh tranh về chi phí logistics và quản trị trở nên gay gắt. Đứng trước lo ngại về việc mất lợi thế nhân công giá rẻ, ông Achanta khuyên các doanh nghiệp không nên quá sa đà vào các chỉ số vĩ mô quốc gia mà quên nhìn lại cấu trúc chi phí của chính mình.
Sức ép chi phí đôi khi không định đoạt sự sống còn của doanh nghiệp tại sân nhà, nhưng lại quyết định khả năng vươn ra khu vực. Lấy ví dụ tại Philippines, chi phí điện cao hơn khoảng 15% so với các nước lân cận. Các doanh nghiệp nội địa vẫn có thể cạnh tranh vì tất cả đều chịu chung một mặt bằng chi phí, phần chênh lệch này cuối cùng được tính vào giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, nếu một tập đoàn đa quốc gia muốn biến Philippines thành trung tâm sản xuất để xuất khẩu sang Việt Nam hay Thái Lan, mức chi phí năng lượng này ngay lập tức phá vỡ hiệu quả của mô hình kinh doanh.
Hàng ngàn nhà cung ứng tại Việt Nam đang muốn bước chân vào chuỗi cung ứng toàn cầu, nhưng sai lầm lớn nhất lại thường nằm ở việc bước đi quá vội vã. Nguyên tắc bất di bất dịch là phải chiến thắng trên sân nhà trước.
Sự am hiểu tường tận về lý do tồn tại của sản phẩm, tệp khách hàng cốt lõi và thế mạnh cạnh tranh tại một thị trường quen thuộc là nền tảng không thể bỏ qua. Chỉ khi đứng vững vàng tại nội địa, doanh nghiệp mới đủ nội lực để đối chiếu bản thân với các đối thủ trong khu vực và tìm ra điểm vượt trội. Trò chơi toàn cầu khắc nghiệt hơn rất nhiều. Việc xây móng vững chắc từng bước chính là con đường đi nhanh và an toàn nhất để tiến vào chuỗi cung ứng toàn cầu.
