"Với tôi, thất bại là một phần của cuộc chơi, muốn có được những điều mới mẻ, phải biết chấp nhận vài lần thất bại. Một người nếu quá sợ thất bại thì ngay cả đi làm công cũng không thể, chỉ lên núi gõ mõ là an toàn nhất", chia sẻ bởi ông Nguyễn Đức Tài - Chủ tịch Thế giới Di động (MWG).
Ở độ tuổi 50, người đứng đầu Thế Giới Di Động tâm sự đã trải qua rất nhiều thất bại để có được ngày hôm nay. Trong đó, trước Thế giới Di động, ông đã từng khởi nghiệp với ba cửa hàng bán điện thoại, tuy nhiên đều không hiệu quả, kết cục theo đó là cả ba đơn vị trên bị khai tử chỉ sau vỏn vẹn 3 tháng hoạt động.
Ngay cả với Thế Giới Di Động cũng làm với tâm thế không chắc là nó sẽ thành công, đồng thời sau những thất bại, Thế giới Di động còn sẵn sàng chấp nhận thất bại để lại bắt đầu mô hình khác.
Khởi đầu từ một công ty với 3 cửa hàng nhỏ vào năm 2004, đến nay Thế giới Di động đã đạt đến con số hơn 1.000 đơn vị trải dài toàn quốc. Doanh thu sau 10 năm từ 2009 đến nay tăng 40 lần lên mức 79.000 tỷ (kết thúc 11 tháng đầu năm).
Lợi nhuận sau thuế cũng nhảy vọt từ mức vỏn vẹn 48 tỷ (năm 2009) lên hơn 3.500 tỷ đồng (mục tiêu cả năm 2018). Về quy mô, Công ty từ mức tài sản 321 tỷ đến nay sau gần 10 năm đã đạt 22.823 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu cũng gấp 109 lần với 5.909 tỷ đồng.
"Qua nhiều năm kinh doanh, như bao doanh nhân khác, tôi cũng gặp nhiều thất bại trong các quyết sách của mình. Một ông chủ đưa ra 10 quyết định, thành công 5 cái đã là rất giỏi", ông Tài chia sẻ.
Nói về việc điều hành, ông Tài Theo chia sẻ quan điểm đầu óc của con người như một cái CPU, đưa vào đủ thông tin nó sẽ cho ra kết quả đúng. Trên thực tế lại có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cứ ảo tưởng sức mạnh với suy nghĩ mình giỏi nhất, không ai có thể thay thế được bản thân.
Tuy nhiên, bộ não con người vận hành theo cách một quyết định sai là do chưa được cung cấp đủ thông tin chứ không phải do ai giỏi hay ai dở hơn ai. Vì vậy, nhiều CEO vì muốn chứng minh mình siêu phàm mà vội vàng quyết định trong khi còn thiếu thông tin, thất bại là điều hiển nhiên!
Trở lại với doanh nghiệp của mình, để chắc chắn quyết định mình đưa ra trên cơ sở đầy đủ thông tin, hạn chế rủi ro thất bại, ông Tài "bật mí" bí quyết đối với vấn đề nhỏ có thể làm một hội thảo bàn tròn khoảng 5 đến 6 người, nếu vấn đề lớn thì trên dưới 10 người, những góp ý đó của họ có thể hữu ích hoặc không nhưng sẽ giúp có nhiều góc nhìn khác nhau và khiến chúng ta hiểu vấn đề sâu hơn.
Thậm chí, nếu trong nước không giải quyết được, ông Tài khuyến khích lên máy bay thẳng tiến đến nước ngoài và tìm đáp án.
Điển hình tại Thế Giới Di Động, vài năm trước tự nhận thức được nếu không làm cái gì mới thì mục tiêu tăng doanh số gấp đôi mỗi năm sẽ không thể thực hiện, trong bối cảnh thị trường điện máy và smartphone chững lại.
Để biết mình phải làm gì và làm gì, ban lãnh đạo cũng đã làm việc, tham khảo nhiều mentor trong và ngoài nước vẫn không tìm ra được đáp án.
Xuất chiêu cuối cùng, Thế giới Di động sau đó đã chi để cử cán bộ cấp cao bay sang nước ngoài, tập trung tại thị trường đi trước Việt Nam như Malaysia, Indonesia… Và đây cũng là nguyên nhân mô hình kinh doanh Bách Hóa Xanh ra đời.
Cho đến thời điểm hiện tại, mặc dù ghi nhận được nhiều kết quả khả quan tuy nhiên Bách Hoá Xanh vẫn đang trong quá trình thử nghiệm, theo đó chịu áp lực khá lớn về chi phí, bao gồm triển khai mô hình mới, thiết lập mặt bằng.
Ngoài kinh nghiệm về thời điểm ra quyết định, một yếu tố quan trọng khác theo ông Tài là cần phải lắng nghe nhân viên để thay đổi kịp thời, song song hãy xem tiền trả cho nhân viên và khách hàng là tiền đầu tư.
Được biết, trong định nghĩa của ông Tài "chi phí" là những khoản chi ra sẽ phí, dĩ nhiên không bao gồm việc chi tiền đãi ngộ cho nhân viên và khách hàng.
Bởi những khoản đó là những khoản đầu tư đáng giá của doanh nghiệp, nôm na có thể hiểu là khoản đầu tư cho con đi học, nếu thấy trường khác tốt hơn dù giá có cao hơn, chúng ta vẫn sẵn sàng cho con chuyển qua.
Một ví dụ chứng minh, một giám đốc mảng xây siêu thị của Thế giới Di động được trả lương cao gấp 3 lần đồng sự ở công ty khác, tuy nhiên ông Tài khẳng định năng suất làm việc của nhân viên ông thì gấp 7 lần người kia.
Tức, nếu 7 người mà có thể vận hành được một siêu thị của Thế Giới Di Động thường cần tới 20 người (với mức lương 7 triệu đồng) thì lương của những người này sẽ phải được tăng lên ít nhất là gấp đôi.
Tựu trung lại, theo ông Tài, thay vì nghĩ cách làm sao khiến nhân viên không bỏ đi, mà nên nghĩ đến việc làm sao giúp nhân viên tăng năng suất lao động để ngày càng nhận được nhiều tiền bạc và quyền lợi hơn. Bài toán ở đây là hiệu quả công việc phải song hành với lương thưởng mà nhân viên được nhận.
Chia sẻ về câu chuyện đổi mới sáng tạo mà mình tự hào nhất tại Thế giới Di động, ông Nguyễn Đức Tài cho biết đó là một chính sách gọi là “Chính sách ra biển lớn”, được đưa ra vào năm 2009. Theo chính sách này, doanh nghiệp giống như một chiếc tàu đánh cá: Người chủ tàu bỏ ra nhiều triệu USD mua tàu và một đoàn thủy thủ hàng trăm người cùng ngồi lên để chèo lái con tàu.
“Chính sách ra biển lớn” của Thế giới Di động xuất phát từ sự ghi nhận đó. Bản chất của chính sách này, chính ông Nguyễn Đức Tài sau này mới biết, là “profit sharing” – chia sẻ lợi nhuận giữa nhà đầu tư và nhân viên.
"Đó là nét sáng tạo mà đến tận hôm nay tôi cho rằng không có nhiều doanh nghiệp dám theo đuổi. Bởi nếu nhìn vào sự chia sẻ đó thì sẽ thấy số tiền phải chi ra rất khủng khiếp. Ví dụ như năm 2016, chúng tôi phát hành cổ phiếu ESOP với tỷ lệ 5%. Với một doanh nghiệp tỷ USD thì 5% là 50 triệu USD, tương đương cả ngàn tỷ đồng, để chia sẻ với nhân viên của mình. Đó là sáng tạo quan trọng nhất tạo ra những đột phá trong công ty này", ông Tài nhìn nhận.
Rất nhiều lần ông Tài khẳng định chiến lược của ông là giữ người tài với chi phí cao nhất. Ông cũng hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhìn thấu vấn đề nhân sự. Khi quan hệ giữa ông chủ và nhân viên là quan hệ mua bán – một người mua sức lao động, một người bán sức lao động, thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt. Kẻ muốn mua rẻ thật thì phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò, và doanh nghiệp đó chỉ toàn một tổ hợp những người giở chiêu trò để mua rẻ và bán đắt cho nhau.
Ông Tài cho biết sáng tạo này đã mang lại giá trị rất lớn cho Thế giới Di động , giúp công ty này tăng trưởng rất nhanh. Và khi lợi nhuận được chia sẻ công bằng, bất kỳ ai trong công ty có ý định làm gì gây ảnh hưởng đến kết quả hay lợi nhuận thì số đông còn lại sẽ không để yên. Bởi lúc đó, không phải anh đang làm ảnh hưởng đến ông chủ nào đó mà đang làm ảnh hưởng đến tài sản của chính những người lao động trong công ty.
“Đó là lý do tại sao Thế giới Di động có được những kết quả khác thường. Điều này những doanh nghiệp khác không dám làm, bởi lợi nhuận chia sẻ ra là quá lớn, nhưng chúng tôi làm”, ông Tài nhấn mạnh. “Nếu bạn không sẵn lòng chia sẻ, hoặc như ông chủ tàu nói Không cần, mấy ông thủy thủ lấy đủ về nuôi vợ con là được rồi, còn bao nhiêu của chủ tàu hết. Như vậy sẽ tiêu hết!”
Sáng tạo, dưới cái nhìn của CEO Nguyễn Đức Tài chính là sự sống còn của doanh nghiệp, không sáng tạo là chết. Bởi lẽ, ngành bán lẻ luôn phải rượt đuổi những mục tiêu di động. “Khách hàng luôn bước lên những bậc thang đi lên cao và nếu ngành không đón đầu, thậm chí không đi theo được khách hàng là chết”.
Vì vậy, để đón đầu xu hướng, nhìn nhận nhu cầu thị trường trong năm tiếp theo, định kỳ khoảng tháng 10 hàng năm những người đứng đầu công ty dành 2 – 3 ngày ngồi lại với nhau.
Đấy chính là cơ sở để định hướng sáng tạo cho công ty trong năm tiếp theo. Bởi sau đó, mỗi phòng ban sẽ chi tiết các hành động của họ dựa theo hướng hành động lớn này. Cụ thể, như tại thời điểm nhận ra thị trường đã đến giai đoạn bão hoà, công ty quyết định không gia tăng về số lượng cửa hàng nữa mà tập trung vào chất lượng: không phải là chất lượng sản phẩm mà là việc nâng tầm cảm nhận của khách hàng. Theo đó, mỗi phòng ban phải lập ra kế hoạch hành động, sáng tạo phục vụ cho mục đích này.
“Đó là cách chúng tôi tạo sự khác biệt. Và khi chúng tôi làm như vậy, chúng tôi không quan tâm đến đối thủ xung quanh, trong phân tích của chúng tôi không có một dòng nào nói về đối thủ cả”, ông Nguyễn Đức Tài khẳng định. Vì theo ông, nếu ngày nào đó nhìn vào đối thủ nghĩa là “đã đi lạc đường” và nhóm duy nhất cần được nhìn vào chính là khách hàng. “Hãy tập trung vào khách hàng, xem họ đang dịch chuyển như thế nào, cần cái gì. Thêm vào đó là nhìn tình hình vĩ mô diễn biến ra sao”, ông Tài nói.
Ông Nguyễn Đức Tài cho biết một văn hoá nữa có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty là “không đi tìm kiếm nguyên nhân”. “Tôi nhớ 5 – 7 năm trước, mỗi lần họp, chúng tôi luôn luôn tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi tại sao. Tại sao khu vực này doanh thu thấp thế, ai chịu trách nhiệm? Kết quả là thu về một rừng nguyên nhân rất logic như là mưa suốt một tuần, trước cửa hàng người ta đào đường… hợp lý đến độ không chối cãi được, nhưng rồi sao, họp xong nặng nề, kết quả lại không thu được gì hơn”, ông Tài chia sẻ.
Chính vì thế, sau đó, công ty quyết định từ này không nói đến nguyên nhân, không tìm cách đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho ai nữa mà tập trung vào việc tìm cách giải quyết vấn đề.“Chúng tôi họp chỉ để làm một cái duy nhất thôi, hành động là gì, làm thế nào để cải thiện. Tất nhiên, để đi đến hành động người ta cần phân tích, nhưng tôi không quan tâm, tôi quan tâm đến hành động cụ thể”, ông chủ Thế giới di động cho biết.
Giữa năm 2017, trong toạ đàm "Đối thoại Doanh nghiệp Tỉ đô", ông Nguyễn Đức Tài khi được hỏi có thể ví Thế Giới Di Động như con vật nào. Sau một hồi suy nghĩ, sáng lập và Chủ tịch HĐQT Thế Giới Di Động cho rằng có thể ví tập đoàn bán lẻ này như con báo gấm.
“Đây là con vật mà khi cần tăng tốc thì sẽ đạt tốc độ 180 km/h trong 15 giây đầu tiên, rồi sau đó… đuối (cười). Báo gấm cũng có khả năng leo cây và bơi dưới nước. Khả năng tăng tốc và thích nghi với môi trường tương đối nhanh”, ông Tài khi đó trả lời.
Rõ ràng, chuỗi điện máy và điện thoại của Thế Giới Di Động có tốc độ phát triển tương tự tốc độ của báo gấm, và tốc độ đó đang được áp dụng sang chuỗi mới là Bách hoá Xanh. Tập đoàn cũng chứng tỏ khả năng thích nghi khi có những thành công nhất định với chuỗi bách hoá mới, vốn là ngành hầu như không liên quan gì đến bán hàng IT.
Trong Đại hội cổ đông thường niên Thế Giới Di Động năm 2019 tổ chức cách đây vài ngày, khi được hỏi về khả năng tăng trưởng của Thế Giới Di Động trong bối cảnh ngành điện thoại tại Việt Nam chậm lại, ông Tài nói lại hai triết lý vốn được các lãnh đạo Thế Giới Di Động hay nói: để tăng doanh số, bán những thứ chưa từng bán, phục vụ nhóm khách hàng chưa từng phục vụ. Và lần đầu tiên, ông Tài nói về việc không loại trừ khả năng giành lấy thị phần của đối thủ.
“Khách ở mấy chuỗi tôi không tiện nêu tên đang dần bớt đi. Nhiều bên khác phải đóng cửa. Các bạn thử hỏi xem khách hàng của những chỗ đó sẽ mua hàng ở đâu?”, ông Tài nói.
Sau một thời gian Bắc tiến, để giữ ngôi vương, Thế Giới Di Động đã mua lại Trần Anh, chuỗi điện máy tiếng tăm nhất Hà Nội và các tỉnh lân cận, để mở rộng thị trường. Toàn bộ các cửa hàng Trần Anh nay được áp dụng cách quản lý tương tự Điện máy Xanh, và ông Tài nhắc lại nhiều lần ở các sự kiện khác nhau về việc đã không còn tên Trần Anh trong trí nhớ của ông, vì chuỗi này đã nhập vào Điện máy Xanh.
Kết quả, chuỗi điện máy hiện nay đang nắm khoảng 35% thị phần các chuỗi cả nước.
Trước đó, trước tốc độ phát triển thần tốc để đạt gần 2.000 cửa hàng như hiện nay, chuỗi Thế Giới Di Động rõ ràng khiến rất nhiều đối thủ lao đao, phải bán mình hoặc đóng cửa.