Tái cấu trúc vận hành, tối ưu chi phí: Cơ hội để doanh nghiệp ‘tăng tốc’

Bước đi chiến lược…

Ông Lại Hoàng Dương - Tổng Giám đốc Công ty CP Truyền thông và Máy tính Thánh Gióng (Máy tính Thánh Gióng) cho hay, để ổn định và phát triển DN trước áp lực cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế và sự biến động của chuỗi cung ứng linh kiện, Máy tính Thánh Gióng tập trung vào hai trụ cột chiến lược: Chuyển dịch sang mô hình “Giải pháp công nghệ thông tin tổng thể” (thay vì chỉ cạnh tranh bằng việc lắp ráp phần cứng thuần túy - vốn có biên lợi nhuận thấp và dễ bị thay thế, DN tập trung vào hàm lượng “chất xám” qua các giải pháp tùy chỉnh cho giáo dục, y tế và khối công sở). Song song với đó, công ty tiến tới làm chủ công nghệ và R&D (tập trung nguồn lực vào nghiên cứu, tối ưu hóa thiết kế và quy trình sản xuất để đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe nhất của thị trường nội địa).

Theo ông Phạm Hải Bằng - Chủ tịch HĐQT BLUETOUR, DN chuyên mảng du lịch lữ hành, tổ chức tour… trong bối cảnh hiện nay, DN đã và đang bắt tay vận hành theo các hướng sau: Thứ nhất, tối ưu hóa cấu trúc chi phí bằng công nghệ, bởi khi biên lợi nhuận thu hẹp, số hóa không còn là lựa chọn mà là bắt buộc để sinh tồn. Cụ thể, BLUETOUR triển khai tự động hóa vận hành: Sử dụng phần mềm quản trị MISA AMIS (cho lữ hành) để giảm thiểu sai sót thủ công, quản lý booking và hệ thống đại lý hiệu quả; Ứng dụng AI: Sử dụng AI để cá nhân hóa lịch trình cho khách và phản hồi nhanh (Chatbot), giúp giảm chi phí nhân sự trực tổng đài nhưng vẫn bảo đảm trải nghiệm khách hàng.

Thứ hai, DN không “cạnh tranh giá” mà nâng cao chất lượng dịch vụ trên cơ sở lợi thế cạnh tranh đã có qua nhiều năm vì thực tế cho thấy, áp lực cạnh tranh sẽ nghiền nát DN chỉ biết giảm giá, chạy đua về giá, lấy khách bằng mọi giá. Thay vào đó, BLUETOUR tập trung vào thị trường ngách (Niche Market): Thay vì bán tour đại trà như nhiều công ty lữ hành trên thị trường hiện nay, BLUETOUR chuyên sâu vào các dòng sản phẩm có rào cản gia nhập cao và khó làm, khó có thể triển khai các tour theo hệ thống. Đồng thời tập trung cá nhân hóa trải nghiệm (Bespoke Travel): Thiết kế theo đối tượng khách, theo những hành trình mang tính “khác biệt” mà các OTA (đại lý du lịch) lớn khó có thể sao chép được hoặc có sao chép nhưng họ không có thực tiễn kinh nghiệm và hệ thống dịch vụ tốt.

Thứ ba, nâng cao tiêu chuẩn vận hành và chất lượng nhân sự. Theo đó, tiêu chuẩn vận hành cao đòi hỏi sự chuyên nghiệp hóa trong từng điểm chạm: Kiểm soát chất lượng chuỗi cung ứng (thắt chặt quy trình chọn lọc đối tác, nhà cung cấp dịch vụ trong nước và ngoài nước (vận chuyển, lưu trú, nhà hàng) nâng cao hơn việc bảo đảm cam kết chất lượng với khách hàng); Đào tạo nhân sự đa năng (nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ mà cần có tư duy giải quyết vấn đề và khả năng sử dụng công cụ số để tăng năng suất lao động, thực sự chuyển mình về “chất” của từng cá nhân trong công việc, theo khẩu hiệu năm 2026 của BLUETOUR là “TRANSFORMATION”.

Thứ tư, xây dựng hệ sinh thái và liên minh chiến lược: Thực tế, DN đã hình thành các liên minh bán, hợp tác chặt chẽ, cùng chia sẻ và gia tăng lợi nhuận, giảm rủi ro. Theo đó, DN tăng cường hợp tác chiến lược (kết nối chặt chẽ với các hãng hàng không trọng điểm trong hệ sinh thái sản phẩm chung và các điểm đến để có mức giá tốt nhất, giúp giữ biên lợi nhuận ổn định; Đa dạng hóa kênh phân phối (kết hợp giữa kênh truyền thống (B2B) và liên kết, liên minh bán B2C/các nền tảng mạng xã hội (TikTok, Instagram) để tiếp cận trực tiếp tệp khách hàng trẻ (Z-Gen) mà không tốn quá nhiều chi phí trung gian…

Để ổn định và phát triển DN trước thực trạng chi phí nguyên vật liệu biến động và yêu cầu khắt khe từ các đối tác quốc tế, ông Hoàng Mạnh Trung - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Công ty CP Fumee Tech (Fumee Group) cho biết, Fumee Group tập trung vào hai trụ cột chiến lược: Một là, trước áp lực từ sự dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu và sự bùng nổ của công nghệ AI, Robot, các DN cơ khí nội địa đang đứng trước một cuộc đua sinh tồn đầy nghiệt ngã. Thay vì chọn con đường cạnh tranh bằng giá nhân công rẻ hay quy mô máy móc - những yếu tố dễ dàng bị nghiền nát bởi các đối thủ lớn, Fumee Group đã chuyển dịch sang mô hình “Thư viện giải pháp”, với ba trụ cột: Trọng tâm R&D (DN tập trung nguồn lực vào nghiên cứu và phát triển, làm chủ các công nghệ cốt lõi về đồ gá (Jigs), Robot và lập trình PLC; Bảo vệ biên lợi nhuận (Bằng cách bán “giải pháp tùy chỉnh” thay vì “chi tiết máy” thuần túy, thông qua hàm lượng chất xám và khả năng sáng tạo vượt trội); Đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế (chiến lược này giúp DN đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất từ các tập đoàn đa quốc gia như Toyota).

Hai là, quản trị rủi ro pháp lý: Xác định “thượng tôn pháp luật” là bệ đỡ vững chắc, DN xây dựng quy trình thẩm định pháp lý nghiêm ngặt cho từng dự án, đặc biệt là trong các giao dịch quốc tế và sở hữu trí tuệ, để tránh các tranh chấp gây tổn thất.

Thực thi quyết liệt: Yếu tố quyết định “chiến thắng”

Xác định quản trị là “Quản tâm” và định hướng, ông Lại Hoàng Dương cho hay, DN xây dựng hệ giá trị chung để mỗi nhân viên đều hiểu rõ sứ mệnh “Máy tính Việt cho người Việt”, từ đó tạo động lực nội tại mạnh mẽ ngay cả trong giai đoạn thị trường đầy khó khăn. Cho rằng, thực thi là kỷ luật và độ chính xác, vì trong ngành công nghệ, thực thi là cuộc chiến về chất lượng sản phẩm và tiến độ bàn giao, Máy tính Thánh Gióng dùng ý chí và sự tận tâm để bù đắp cho những thách thức về quy mô so với các tập đoàn đa quốc gia khác.

Xuất phát từ thực tế, Tổng Giám đốc Công ty CP Truyền thông và máy tính Thánh Gióng khẳng định, DN chỉ bền vững khi có tầm nhìn quản trị đúng đắn đi kèm với năng lực thực thi quyết liệt. Cũng từ nhận định này, ông Dương cho biết, Máy tính Thánh Gióng vận dụng các phương thức hệ thống và ứng dụng công nghệ để xóa bỏ khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế. Cụ thể, Số hóa quản trị: Sử dụng các nền tảng công nghệ để minh bạch hóa trách nhiệm, giúp lãnh đạo theo dõi tiến độ và xử lý các “điểm nghẽn” kịp thời; Áp dụng Quản trị tinh gọn (Lean): Loại bỏ lãng phí trong quy trình lắp ráp và kho vận, giúp tiết kiệm chi phí ẩn và tối ưu hóa giá thành sản phẩm; Số hóa tri thức: Lưu trữ dữ liệu kỹ thuật và phản hồi khách hàng thành một “thư viện sống” để liên tục cải tiến sản phẩm, rút ngắn thời gian nghiên cứu và phát triển mẫu mới…

Về phía DN mình, ông Hoàng Mạnh Trung cho hay, Fumee Group vận dụng các phương thức mang tính hệ thống và ứng dụng công nghệ mạnh mẽ để xóa bỏ “hố ngăn cách” giữa kế hoạch và thực tế, điển hình như: Số hóa quản trị với Base Wework: Sử dụng nền tảng công nghệ để minh bạch hóa trách nhiệm, giao việc rõ người - rõ việc - rõ deadline. Điều này cho phép lãnh đạo đo lường hiệu suất và can thiệp vào các “điểm nghẽn” theo thời gian thực; Áp dụng Quản trị tinh gọn để loại bỏ các lãng phí trong vận hành từ khâu mua sắm đến chế tạo, giúp tiết kiệm 15 - 20% chi phí ẩn; Số hóa tri thức và chuyên môn hóa sâu, đồng thời, tập trung vào mắt xích giá trị cao (R&D) và liên kết với các DN vệ tinh để tạo hệ sinh thái sản xuất linh hoạt.

“Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, Fumee Group coi “thượng tôn pháp luật” là yếu tố bắt buộc để phát triển bền vững. Việc nắm vững Luật DN, Luật Sở hữu trí tuệ và tuân thủ các quy định an toàn lao động không chỉ là trách nhiệm mà còn là cách bảo vệ DN trước những rủi ro tranh chấp quốc tế” - ông Hoàng Mạnh Trung khẳng định.

Từ những trải nghiệm của bản thân sau quá trình dài khởi nghiệp, TS. Đỗ Thị Hoài - Chủ tịch HĐQT Tập đoàn CHC; Phó Viện trưởng Viện Nhân tài Nhân lực (Liên hiệp các Hội Khoa học và Kỹ thuật Việt Nam) cũng rút ra kinh nghiệm “xương máu”: DN không thể lớn bằng tốc độ mà chỉ có thể lớn mạnh bằng năng lực quản trị. Hiện nay, theo TS. Đỗ Thị Hoài, DN Việt đang đứng trước những áp lực chưa từng có: Biên lợi nhuận thu hẹp; Chi phí tuân thủ cao hơn; Thị trường biến động nhanh; Cạnh tranh toàn cầu khốc liệt.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi đặt ra không phải là: “Chiến lược của chúng ta có hay không?”. Mà là: “Chúng ta có thực thi được chiến lược đó một cách kỷ luật hay không?”. Để ứng phó và vượt qua các thách thức này, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn CHC cho hay, DN ngay lập tức đề ra và thực thi nghiêm túc bốn nền tảng: 1. Tầng hóa chiến lược - Không để mục tiêu mơ hồ (tại CHC, chiến lược 5 năm được phân rã đến từng phòng, ban, cá nhân); 2. Kỷ luật vận hành - Sự trưởng thành của tổ chức (CHC xây dựng văn hóa DN trên cơ sở: Họp điều hành định kỳ; Báo cáo minh bạch; Đánh giá hiệu suất rõ ràng; Thưởng - phạt công bằng); 3. Số hóa - Bước chuyển bắt buộc (CHC đầu tư vào hệ thống dữ liệu thời gian thực để: Kiểm soát tồn kho; Quản lý công nợ; Theo dõi dòng tiền; Phân tích xu hướng); 4. Đầu tư vào con người - Niềm tin dài hạn (CHC đặc biệt chú trọng đào tạo lãnh đạo trung gian - những người trực tiếp chuyển hóa chiến lược thành hành động.

“Máy móc có thể mua, công nghệ có thể thuê nhưng đội ngũ phải được xây dựng. Đây là nền tảng giúp tổ chức phát triển bền vững!”, Chủ tịch Tập đoàn CHC - TS. Đỗ Thị Hoài nhấn mạnh.