Kỳ 3: Chủ động thực thi để Hải Phòng bứt phá

Từ tầm nhìn chiến lược đến trách nhiệm thực thi

Điểm đáng chú ý tại Diễn đàn Logistics Vùng lần thứ VII năm 2026 là các vấn đề đặt ra không còn dừng ở việc xác định Hải Phòng có lợi thế gì hay logistics đang vướng ở đâu. Các tham luận đã mở rộng câu chuyện sang cách tổ chức lại không gian phát triển, kết nối nguồn lực và xây dựng một hệ sinh thái logistics có khả năng vận hành ở quy mô vùng và quốc tế. Nhưng một chiến lược dù đúng đến đâu cũng chỉ tạo ra giá trị khi được thực hiện.

Với Hải Phòng, yêu cầu này càng rõ bởi thành phố đang đứng trước một giai đoạn phát triển với nhiều dự án và mô hình mới cùng lúc được đặt lên bàn: cảng nước sâu Lạch Huyện, Nam Đồ Sơn, các trung tâm logistics, Khu thương mại tự do, kết nối đường sắt Lào Cai - Hà Nội - Hải Phòng, hệ thống đường bộ, đường thủy và các khu công nghiệp, khu kinh tế.

Nếu các dự án được triển khai riêng rẽ, hiệu quả cộng hưởng sẽ bị hạn chế. Nếu được tổ chức trong một tổng thể thống nhất, mỗi công trình có thể trở thành một mắt xích của chuỗi giá trị lớn hơn.

Vì vậy, trách nhiệm đầu tiên thuộc về công tác tổ chức thực hiện quy hoạch và điều phối nguồn lực.

Quy hoạch logistics không thể chỉ xác định vị trí xây dựng cảng, kho hay trung tâm logistics, mà phải chỉ rõ hàng hóa từ đâu đến, đi bằng phương thức nào, kết nối với khu công nghiệp nào, trung tâm sản xuất nào và thị trường nào. Quy hoạch cũng phải tính đến năng lực hạ tầng theo từng giai đoạn, tránh tình trạng cảng tăng công suất nhưng đường kết nối không theo kịp.

Theo định hướng đã được nêu tại diễn đàn, Hải Phòng cần tiếp tục xây dựng mô hình phát triển tích hợp cảng biển - logistics - công nghiệp - thương mại - đô thị, lấy các khu vực động lực như Lạch Huyện, Nam Đồ Sơn, Đình Vũ - Cát Hải làm hạt nhân để mở rộng không gian phát triển.

Nhưng để biến định hướng ấy thành hiện thực, câu hỏi về đầu mối chịu trách nhiệm và tiến độ thực hiện phải được đặt ra ngay từ đầu. Mỗi nhiệm vụ cần xác định rõ cơ quan chủ trì, cơ quan phối hợp, thời hạn hoàn thành và sản phẩm đầu ra. Với những vấn đề vượt thẩm quyền địa phương, cần chủ động tổng hợp, đề xuất và phối hợp với các bộ, ngành để tháo gỡ, thay vì để doanh nghiệp tự xoay xở giữa nhiều tầng thủ tục. Đây chính là khác biệt giữa quản lý theo quy trình và quản trị theo kết quả.

Một thủ tục được giải quyết đúng quy định là yêu cầu tối thiểu. Nhưng với doanh nghiệp, điều họ cần nhìn thấy là thời gian được rút ngắn, chi phí được giảm, khả năng dự báo được nâng lên và những vướng mắc được xử lý đến cùng.

Bí thư Thành ủy Hải Phòng Lê Ngọc Châu đã nhấn mạnh yêu cầu xây dựng chính quyền kiến tạo, phục vụ, hành động; đẩy mạnh cải cách hành chính, nâng cao tính minh bạch và đồng hành giải quyết khó khăn cho doanh nghiệp. Cùng với đó là yêu cầu hoàn thiện quy hoạch dài hạn, tăng cường liên kết vùng, phát triển hạ tầng chiến lược, hình thành các trung tâm logistics, Khu thương mại tự do và thu hút các nhà đầu tư chiến lược.

Những định hướng này chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển thành chương trình hành động có thứ tự ưu tiên.

Chẳng hạn, với vận tải đa phương thức, không thể chỉ đặt mục tiêu tăng tỷ trọng đường thủy hay đường sắt. Cần xác định cụ thể tuyến nào cần được nâng cấp, nút thắt nào phải xử lý trước, cảng nào cần kết nối với trung tâm logistics nào, cơ chế nào đủ sức khuyến khích doanh nghiệp chuyển hàng từ đường bộ sang đường thủy, đường sắt.

Tương tự, với chuyển đổi số, không thể chỉ dừng ở yêu cầu “đẩy mạnh số hóa”. Cần xác định những dữ liệu nào phải được liên thông, cơ quan nào chịu trách nhiệm kết nối, doanh nghiệp nào được tiếp cận và những thủ tục nào có thể giảm hoặc thực hiện hoàn toàn trên môi trường điện tử.

Cách tiếp cận này đặc biệt cần thiết trong logistics, bởi hiệu quả của một khâu phụ thuộc trực tiếp vào khâu khác.

Một cảng hoạt động nhanh nhưng phương tiện phải chờ thủ tục sẽ không tạo ra chuỗi logistics nhanh. Một tuyến đường được đầu tư nhưng không kết nối với điểm gom hàng sẽ khó phát huy hết công suất. Một hệ thống dữ liệu hiện đại nhưng không được các cơ quan và doanh nghiệp sử dụng thống nhất cũng không thể tạo ra giá trị tương xứng.

Do đó, trách nhiệm thực thi phải được nhìn theo toàn chuỗi, thay vì theo từng dự án hoặc từng cơ quan riêng lẻ.

Khơi thông nguồn lực bằng cơ chế chịu trách nhiệm đến cùng

Nếu chính quyền giữ vai trò kiến tạo không gian và thể chế, doanh nghiệp là chủ thể trực tiếp biến không gian ấy thành hoạt động kinh tế. Nhưng để doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư vào những lĩnh vực đòi hỏi vốn lớn, thời gian hoàn vốn dài và phụ thuộc nhiều vào hạ tầng công cộng, điều quan trọng là môi trường đầu tư phải đủ ổn định và có khả năng dự báo. Đây là lý do trách nhiệm thực thi không chỉ nằm ở việc “làm đúng”, mà còn ở khả năng làm nhất quán và tạo niềm tin cho thị trường.

Một cơ chế ưu đãi nếu được ban hành nhưng thủ tục tiếp cận phức tạp sẽ khó tạo tác động. Một quy hoạch được công bố nhưng thường xuyên thay đổi sẽ làm tăng rủi ro đầu tư. Một dự án hạ tầng được triển khai nhưng các tuyến kết nối chậm tiến độ sẽ làm giảm hiệu quả của cả hệ thống.

Vì vậy, cùng với trách nhiệm của cơ quan quản lý, cần thiết lập cơ chế theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả thực hiện đối với những nhiệm vụ có tính quyết định.

Với các dự án logistics lớn, có thể xác định rõ các mốc: hoàn thành thủ tục đầu tư, giải phóng mặt bằng, triển khai xây dựng, kết nối hạ tầng và đưa vào khai thác. Với cải cách thủ tục, có thể đo bằng thời gian xử lý, số bước thực hiện và chi phí tuân thủ của doanh nghiệp. Với chuyển đổi phương thức vận tải, có thể theo dõi sản lượng hàng hóa qua đường thủy, đường sắt và vận tải ven biển. Với chuyển đổi số, phải nhìn vào tỷ lệ hồ sơ, chứng từ và dữ liệu thực sự được liên thông.

Những chỉ số như vậy giúp chuyển câu chuyện “thực thi” từ một khái niệm chung thành trách nhiệm có thể kiểm chứng.

Đặc biệt, những kiến nghị về vận tải thủy nội địa được đưa ra tại diễn đàn cho thấy cần có sự phối hợp liên ngành. Từ khơi thông luồng tuyến, xử lý tĩnh không cầu, quy hoạch bến cảng, sử dụng đất ven sông đến tiêu chuẩn phương tiện, không một cơ quan đơn lẻ nào có thể giải quyết toàn bộ.

Điều đó đòi hỏi một cơ chế điều phối đủ mạnh để xử lý các vấn đề liên ngành và liên địa phương.

Tương tự, câu chuyện kết nối Hải Phòng với Hà Nội, Bắc Ninh, Hưng Yên, Ninh Bình, Quảng Ninh cũng không thể chỉ dừng ở các thỏa thuận hợp tác. Liên kết vùng phải được cụ thể hóa bằng những tuyến vận tải, trung tâm logistics, cơ chế chia sẻ dữ liệu, chuỗi cung ứng và dự án đầu tư có sự tham gia của nhiều địa phương. Đây chính là nơi cần thay đổi từ tư duy “mỗi địa phương một phần việc” sang cùng chịu trách nhiệm đối với một chuỗi giá trị chung.

Doanh nghiệp logistics cần nâng cao năng lực quản trị, đầu tư công nghệ, phát triển nhân lực và tăng cường liên kết. Doanh nghiệp sản xuất, xuất nhập khẩu cần tham gia sâu hơn vào quá trình thiết kế dịch vụ logistics, cung cấp dữ liệu nhu cầu và phối hợp với đơn vị vận tải để tối ưu chuỗi cung ứng.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần được tạo điều kiện tiếp cận công nghệ, tài chính và các nền tảng số để không bị đứng ngoài quá trình chuyển đổi.

Theo khuyến nghị của FIATA, một trung tâm logistics có sức cạnh tranh không chỉ cần hạ tầng vật chất mà còn phải bảo đảm kết nối đa phương thức, tính ổn định của dịch vụ, kết nối dữ liệu và sự hài hòa của khung pháp lý. Đây là những tiêu chí đòi hỏi sự phối hợp liên tục giữa Nhà nước và thị trường.

Với Hải Phòng, điều đó cũng đặt ra yêu cầu xây dựng cơ chế đối thoại thường xuyên với doanh nghiệp. Không chờ đến khi chính sách được ban hành mới lấy ý kiến, mà cần đưa doanh nghiệp vào quá trình nhận diện vấn đề, thiết kế giải pháp và đánh giá kết quả.

Bởi doanh nghiệp là nơi có thể kiểm chứng nhanh nhất một chính sách có thực sự tháo gỡ điểm nghẽn hay chỉ chuyển điểm nghẽn từ khâu này sang khâu khác.

Trong giai đoạn mới, Hải Phòng cũng cần nhìn nhận nguồn lực theo nghĩa rộng hơn. Đó không chỉ là vốn đầu tư, mà còn là đất đai, hạ tầng, dữ liệu, công nghệ, nhân lực, tri thức, thị trường và khả năng kết nối quốc tế.

Khơi thông nguồn lực vì thế không phải đơn giản là huy động thêm vốn. Quan trọng hơn là làm cho các nguồn lực có thể gặp nhau và cùng tạo ra giá trị.

Một tuyến đường sắt mới chỉ phát huy hiệu quả khi kết nối được cảng và khu sản xuất. Một trung tâm logistics chỉ hoạt động hiệu quả khi có nguồn hàng. Một khu thương mại tự do chỉ tạo ra sức hút khi có hạ tầng, dịch vụ và thể chế phù hợp. Một hệ thống dữ liệu chỉ có giá trị khi các chủ thể trong chuỗi cùng sử dụng. Đó cũng là thước đo thực chất của năng lực thực thi.

Từ góc độ này, cơ hội trở thành trung tâm logistics quốc tế của Hải Phòng không nên được nhìn như một mục tiêu xa phía trước, mà là một quá trình được hình thành từ từng quyết định cụ thể hôm nay: một thủ tục được rút ngắn, một tuyến vận tải được khai thông, một dự án được triển khai đúng tiến độ, một bộ dữ liệu được kết nối, một doanh nghiệp được hỗ trợ đúng lúc và một cơ chế phối hợp được vận hành hiệu quả.

Khi Trung ương đã mở ra không gian phát triển mới, khi Hải Phòng có lợi thế cảng biển và vùng hậu phương công nghiệp, khi những điểm nghẽn đã được nhận diện, trách nhiệm của giai đoạn tiếp theo là biến lợi thế thành kết quả.

Đó là trách nhiệm của chính quyền trong kiến tạo thể chế và hạ tầng; trách nhiệm của các cơ quan thực thi trong phối hợp và giải quyết công việc đến cùng; trách nhiệm của các địa phương trong liên kết vùng; trách nhiệm của doanh nghiệp trong đầu tư, đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

“Chủ động thực thi - Khơi thông nguồn lực - Hải Phòng bứt phá” vì thế không nên chỉ được hiểu như một thông điệp phát triển. Giá trị của nó nằm ở khả năng chuyển hóa thành những việc có người chịu trách nhiệm, có thời hạn hoàn thành, có nguồn lực thực hiện và có kết quả để kiểm chứng.

Với logistics, đó cũng là con đường ngắn nhất để Hải Phòng chuyển từ lợi thế của một cửa ngõ hàng hải thành năng lực của một trung tâm logistics có sức cạnh tranh ở cấp vùng và quốc tế.