Stroh từng là một trong những gia đình giàu nhất nước Mỹ với tổng tài sản trị giá ít nhất 700 triệu USD trong thập niên 1980, tương đương 9 tỷ USD hiện nay.
Tuy nhiên, Stroh, dưới danh nghĩa một doanh nghiệp gia đình hoặc thậm chí là một thực thể tài chính, về cơ bản không còn tồn tại. Các mảng kinh doanh của công ty đã bị bán gần hết; những đồng cổ tức cuối cùng đã chia hết cho cổ đông. Dấu ấn duy nhất còn lại về một gia tộc hàng đầu là nửa tòa nhà văn phòng trống ở Detroit.
Hành trình lập nghiệp
Cũng như nhiều người giàu Mỹ, chuyện của gia đình Stroh bắt đầu với một người nhập cư. Bernhard Stroh rời Đức đến Detroit vào năm 1850 với 150 USD và một công thức bia gia truyền. Ông mang sản phẩm đến từng cửa trong một chiếc xe cút kít.
Đến năm 1890, con trai ông Julius và Bernhard Jr. giúp giao bia quanh vùng Great Lakes. Julius giúp gia đình vượt qua luật cấm đồ uống có cồn bằng cách chuyển sang sản xuất kem và si rô mạch nha. Trong thập niên 1980, Stroh nổi lên như một trong những doanh nghiệp phát triển nhanh nhất và là hãng sản xuất bia lớn thứ 3 tại Mỹ, chỉ đứng sau công ty đại chúng Anheuser-Busch và Miller.\
Thành viên gia đình bia hàng đầu Detroit tại nhà máy năm 1974: (từ trái sang) Chủ tịch Bernhard Sr., Giám đốc Peter, Eric, Gari Jr. và Bernhard Jr. (Nguồn: Forbes)
Ban đầu, doanh nghiệp phát triển nhờ những điều cơ bản: tôn trọng khách hàng và nhân viên. Stroh phục vụ những người lao động của vùng Midwest với giá thành thấp. Trong Thế chiến II, gia đình thu gọn công thức của Bernhard Stroh sau khi tình trạng khan hiếm hoa bia và lúa mì khiến người Mỹ quen với các loại bia nhẹ hơn. Trong khi đó, Bernhard được biết đến với việc đích thân đi thăm nhà máy và biết tên của tất cả nhân viên.
Như để kết nối khách hàng và doanh nghiệp, chữ ký Stroh được in trên mỗi chai, ngay phía dưới huy hiệu gia đình. Doanh số bán hàng tăng mạnh trong thời kỳ hậu chiến, từ 500.000 thùng năm 1950 đến 2,7 triệu thùng năm 1956.
Khó khăn
Những thay đổi lớn đến vào đầu những năm 1980. Bernhard Jr. chuyển sang vai trò chủ tịch năm 1967 và trao quyền kiểm soát cho cháu trai Peter. Vị CEO trẻ muốn phát triển nhanh hơn bằng cách mua lại đối thủ.
Năm 1981, ông mua nhà sản xuất bia F&M Schaefer có trụ sở tại New York. Giống Stroh, hãng được thành lập bởi một người Đức nhập cư vào giữa những năm 1800 và cũng cung cấp sản phẩm giá rẻ. Năm sau, Peter vay 500 triệu USD, gấp 5 lần giá trị công ty thời điểm đó, để mua Joseph Schlitz Brewing ở Milwaukee. Quyết định này được thành viên gia đình coi là "cá cơm đòi nuốt cá voi"
Xe giao hàng của Stroh trong những ngày đầu. (Nguồn: Getty Images)
Nhờ chiến lược này, Stroh trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ 3 (lớn nhất trong khu vực tư nhân) ở Mỹ với 7 nhà máy. Năm 1988, Forbes định giá công ty 700 triệu USD và đưa Stroh vào danh sách gia sản lớn nhất nước vào thời điểm đó, được chia sẻ bởi 30 thành viên.
Tuy nhiên, tầm nhìn to lớn của Peter không trở thành hiện thực. Nợ nhiều, Stroh không còn tiền để quảng cáo và lép vế so với 2 đối thủ lớn hơn - Anheuser-Busch và Miller. Công ty chuyển sang thu hút khách hàng bằng cách giảm giá khi mua số lượng lớn. Tuy nhiên, chiến lược này cũng không đủ để tăng lợi nhuận.
Trong khi đó, một gia đình đầy tham vọng từ Colorado bắt đầu vào thị trường của Stroh. "Đó là cuộc cạnh tranh giữa Stroh và Coors", Scott Rozek - một cựu nhân viên 12 năm tại Stroh - nói. Coors vượt Stroh vào cuối những năm 1980.
Tháng 8/1989, công ty sa thải 300 người, 1/5 khối văn phòng. “Tôi phải loại 4 trong 5 người của bộ phận nghiên cứu tiếp thị. Thật đau lòng”, cựu giám đốc nghiên cứu thị trường Ed Benfield nhớ lại. Một tháng sau, Peter đồng ý bán doanh nghiệp gia đình cho Coors với giá 425 triệu USD. Tuy nhiên, Coors hủy thỏa thuận một vài tháng sau đó.
Nhà máy bia Stroh ở Detroit. (Nguồn: Market Watch)
Tuyệt vọng, Peter mời chuyên gia quảng cáo Hal Riney về nâng cấp thương hiệu. Chữ ký được yêu thích của hãng nhường chỗ cho chữ in đậm, giá được nâng lên, các chương trình chiết khấu cũng bị bỏ. Đây lại là một bước đi sai lầm. Chất lượng bia không đổi, khách hàng nhanh chóng nhìn ra "chiêu trò". Doanh số giảm hơn 40% trong một năm, "mức giảm lớn nhất trong lịch sử bia", Benfield nói.
Thị phần của Stroh, cũng như cho các thương hiệu mua lại như Schaefer, Schlitz và Old Milwaukee, giảm từ 13% (1983) xuống còn 7,6% (1991). Ngay cả CEO Peter cũng phải thừa nhận. "Chúng tôi đã trải qua một giai đoạn rất khó khăn. Chúng tôi cố làm quá nhiều", ông nói vào năm 1992.
Năm 1996, để sửa chữa sai lầm, ông càng lún sâu khi vay thêm tiền và mua hãng bia đang gặp khó khăn G. Heileman với giá 300 triệu USD. Heileman có nhà máy ở các thành phố như Seattle và Portland, nơi Stroh không có, nhưng thiếu thương hiệu mạnh. Một nhà phân tích đánh giá thỏa thuận như sự kết hợp của "2 con gà bị bệnh".
Tình hình tồi tệ hơn khi Peter cố gắng đa dạng hoá hoạt động kinh doanh bằng cách đầu tư vào công nghệ sinh học và bất động sản. Không quen, gia đình mất thêm hàng triệu USD nữa. Năm 1998, công ty chuyển sang sản xuất bia cho những hãng khác để bù đắp doanh số bán hàng giảm mạnh. Tuy nhiên, mảng này cũng bị thiệt hại nặng nề khi mất một hợp đồng lớn.
Đến năm 1999, Stroh thậm chí không còn đủ tiền trả lãi vay và phải tách công ty ra để bán. Trong 350 triệu USD thu về, 250 triệu USD được dùng để trả nợ ngân hàng. 100 triệu USD còn lại dành trả nợ hưu trí của nhân viên và chuyển vào quỹ gia đình. Đến năm 2008, quỹ này cũng hết tiền.
Bi kịch gia đình
Nhiều thế hệ Stroh sống rất thoải mái khi lớn lên. "Cuộc sống của tôi với bố giống như đang ở trong bong bóng vàng", Frances Stroh, cháu gái Peter, chia sẻ.
Bố của bà, Eric, rời công ty sau một cuộc chiến với anh trai vào năm 1985. Ông từng bỏ hàng triệu USD mua đồ cổ - súng ngắn, máy ảnh, guitar - để lấp đầy căn nhà lớn nơi Frances lớn lên.
Tiết kiệm không phải là điều ưu tiên, Frances nói.
Frances Stroh từng viết một cuốn sách về chuyện gia đình mất hết tài sản tỷ USD. (Nguồn: Forbes)
Trong những năm 1980, 7 thành viên đời thứ 4 nhận 400.000 USD/năm. Một vài gia đình sống trong những ngôi nhà lớn ở ngoại ô Detroit, với người giúp việc và đầu bếp riêng. Phụ huynh tham gia câu lạc bộ quý tộc, con cái học trường nội trú và không ai phải làm việc. "Rất nhiều người đã sống dựa vào cơ nghiệp gia đình," Greg Stroh, thành viên đời thứ 5, cho biết. Ông là một trong số ít người tự kinh doanh và đã thành lập 3 công ty riêng.
Cũng như nhiều gia đình giàu có khác, nhiều thành viên Stroh dính vào ma túy và rượu. Frances phải rời trường nội trú sau khi bị phát hiện uống rượu. 3 anh em bà cũng bị đuổi học. Frances cho biết có lần bà lén hít cocaine trong khi cả nhà đang ăn Giáng sinh ở tầng dưới.
Frances và 3 anh em thời trẻ. (Nguồn: Market Watch)
Anh bà, Charlie, phải nhập ngũ để tránh án tù vì buôn cocaine ở đại học vào đầu những năm 1980. 2 thập niên sau, ông qua đời vì ngã từ ban công tầng 11 khi đang phê thuốc.
Cuộc đời Eric cũng bất hạnh như con trai. Người vợ đầu phải cho ông vay tiền để sống. Năm 2009, một vài tháng sau khi bà dừng trợ cấp, Eric qua đời một mình vì vết thương ở chân không được chữa trị. Hầu hết bất động sản của ông đều được dùng để trả nợ cho 2 người vợ cũ.
Cuộc sống mới
Hiện nay, Frances là một nữ doanh nhân thành công. Ở tuổi 51, bà sống ở San Francisco và dùng khoản tiền thừa kế khiêm tốn - khoảng 200.000 USD từ cổ phiếu của mẹ và đầu tư vào các công ty công nghệ và bất động sản.
Bà cũng thừa kế bộ sưu tập đồ cổ của bố - một số bị phát hiện là giả trong khi những món khác không còn giá trị. Dù thế hệ thứ 5 vẫn đủ tiền sống khá thoải mái, đời tiếp theo có lẽ không còn thừa hưởng gì từ gia sản xưa kia.